30岁以前他做公司做一家垮一家,如今37岁的他把企业做到了千亿级

猿团 | 2016-06-18 20:37:49

他曾是资本的弃子,事业初创受尽愚弄,成为资本博弈的牺牲品;

他曾被称为史上最倒霉创业者,虽然精准地找到了互联网创新的风口,却接连遭遇失败;

他误入红海,陷入史无前例的千团大战,九死一生中竟杀出条血路;

如今,他在互联网巨头虎视下,打造出千亿级互联网帝国;

他叫王兴,校内网、饭否网、美团网创始人,一位不成功便永不罢休的创业者。

最倒霉创业者

如果吉尼斯世界纪录中有“最倒霉连续创业者”这一头衔,那么获此殊荣的非王兴莫属。从2004年至2010年,他连续创业,做了10多个项目,次次告败,简直是史无前例的人生”Loser”。

但凭着“打不死的小强”般的坚韧与坚持,王兴创办的美团网风头正劲,估值过千亿。业界认为,美团很有可能继BAT(即百度、阿里、腾讯)之后,成为中国互联网的“第四极”。

虽然37岁,但有着一张娃娃脸的王兴,看上去更像个沉默寡言的邻家大男孩。第一眼看去,人们很难将他与互联网巨头的身份联系在一起。

王兴1979年生人,福建龙岩人。他从小就是“别人家的孩子”,爱思考,成绩好。1997年保送清华,2001年又获全额奖学金赴美留学,直读博士。
不过这都是表象,上大学时王兴就不太关注学习成绩,认定了今后一定要创业。留学时,王兴发现SNS(社交网络服务)红遍互联网。当时这在国内还是空白,于是2003年年底,他放弃读博,归国创业。
那会王兴还是学生,只能找到大学舍友王慧文一块干。刚开始创业很不靠谱,没经验没人脉。不会编程还偏要做互联网,又没钱招程序员,只好自己学了大半年代码。后来王兴拉来了中学同学赖斌强,总算有了个码农。2004年9月,他们做出了个无人问津的社交网站“多多友”,完成了第一个失败的项目。
好在年轻人有热情,不过做了十来个不对路的项目后,三个理工男陷入了迷茫。互联网的金矿似乎就在脚下,怎样才能挖到呢?

错失红杉

2004年2月,大洋彼岸的Facebook成立,掀起了社交网络的全球风暴。2005年夏,王兴发现Facebook和“多多友”有相似的地方,决定模仿它做个“校内网”。
因为没有设计师,王兴决定把Facebook的界面直接拿过来。这事成了校内网的污点,并引发了一连串连锁反应。
网站做好后,王兴团队开始做线下推广。这是从“多多友”的失败中总结的教训,坐等用户上门就是等死。他们在清华搞起了线下抢票,又看准了寒暑假学生返乡组织学生“团大巴”,目的都是为了让大家上校内网注册。随着活动蔓延到北京各大高校,校内网很快火了,一年后用户突破百万。
竞争对手闻风而动,名目繁多的校园社交网纷纷涌现。像陈一舟推出的5Q校园网、张帆推出的占座网,都成了校内的强劲对手。此时,校内网资金耗尽,急需融资。恰好有人在网上写文章大骂校内网抄袭Facebook,结果被红杉资本的人看到了,于是请他们过去谈谈。


▲王兴在“红杉资本中国基金十周年暨创业者盛典”上讲述自己和红杉从“错过”到“最终选择”的故事。

红杉资本是美国著名的投资基金,三个兴奋的年轻人匆匆写了张商业计划书,结果在出租车上弄丢了,只好在红杉的会议室临时写一份。
那天红杉资本的全球合伙人沈南鹏正与周鸿祎洽谈,顺便请他看看校内网怎么样。周鸿祎进去打了个照面,王兴三人都不认识这位互联网大佬,于是没理他。结果周鸿祎当场建议红杉,不要投校内网。
当然,红杉还是跟王兴谈了校内网的估值,不会聊天的理工男们开出了数百万美元的高价。红杉表示:“这价钱开得不低啊。”他们回答:“再等段时间,我们就更高了。”
在资金链即将断裂的时刻,王兴团队就此错失机会。红杉抛弃校内网,转投占座网。之后,王兴又联系了十几家风险投资,无一成功。后来,有家美国投资机构跟王兴签了投资框架协议,打算投100万美元,但投资人到中国来转了一圈又反悔了。这将校内网推向了绝境。
最终,只有5Q校园网的陈一舟愿意收购,等了一段时间后还提高了收购价。关于卖不卖校内网,十几个股东爆发了激烈争论。王兴认为,校内网的机会千载难逢,这样卖掉太可惜了;但股东中有人是负债创业,压力已无法承受。争执之下,团队濒临崩溃,王兴已别无选择。
2006年10月,校内网被陈一舟收购,合并后改名人人网,并于2011年上市,首日市值就超过70亿美元。而这一切,已与王兴等人无关。

屡败屡战

卖掉校内网后,王兴的创业团队解散了。但团队成员分的钱,至少可以在当时的北京买套房。从这个角度上看,王兴的这次创业不能算完全失败。
不过王兴还想继续创业,对他来说,把事做成远比挣笔钱重要。
2006年6年,推特(Twitter)横空出世,这个只能发140个英文字母的微博很快吸引了王兴的注意。王兴决定做个类似的网站,名字就叫“饭否”,既有“廉颇老矣,尚能饭否”的典故,又有中国人见面常说的“你吃了吗”的意思。
饭否做了一阵子,用户量没起来,王兴又想着是不是做个更有用户粘性的社交网站。他们在饭否的基础上加了音乐和图片的功能,在2008年年初推出了海内网。


▲开心网的偷菜小游戏曾风靡网络,海内网被打得没有还手之力,只好败下阵来。

海内网的理念不错,时点切入得也很好,却遭遇了开心网这个强大对手。它通过抢车位、偷菜等小游戏引爆了用户的社交趣味,像“病毒”一样传播开来。海内网很快败下阵来。
就在海内网无力回天时,王兴扔在一边没管的饭否却有了起色。
2007年饭否刚推出时,上面没什么有意思的内容。但经过一年的自我生长,一批文化人、媒体人和段子手纷纷入驻,自媒体内容精彩纷呈。媒体的嗅觉最为灵敏,碎片化的分享加上移动互联网,让饭否成为各类趣事和新闻事件的发源地。人们被新鲜和好奇所吸引,纷纷前来注册。到2009年,饭否网的用户突破百万。
王兴又一次站在了互联网创业的风口。这次饭否的产品没问题,用户粘性也极高,但随着用户增多,一些负面新闻和情绪在饭否上肆意传播,引发了政府对舆论失控的忧虑。2009年7月,饭否突然被关停,给了王兴当头一棒。

直到2010年11月,饭否才被解禁。但此时,新浪微博成为霸主,饭否大势已去。在当时,谁也无法预料这些。王兴一边寻找关系疏通,一边想着找点事做,别让团队散了。2009年年底,王兴又一次遍看互联网新商业模式后,确定做美团网。

误闯大红海

有人认为,模仿、抄袭是王兴的标签之一。他复制过Facebook的界面,又借鉴Twitter创立了饭否,而美团的原型也来自于2008年11月成立的Groupon。
对此王兴不以为然。王兴认为,就像写文章,并不要求造出里面的汉字才叫原创。“用户本质上关心谁更能满足他的需求,而不是谁用了完全不一样的想法。”
2010年3月,美团网上线,团购的概念突然被引爆。消费者发现,拼团购物折扣大;商家也发现,产品上线订单多。由于准入门槛低,团购网站遍地开花。美团上线当月,窝窝团、拉手网、24券等接连上线。此后两年,5000多家团购网站冒了出来,美团闯入了一个史无前例的大红海。
如今,华商韬略回顾这场超级竞赛时依然认为,王兴没有任何优势。以前他做的都是互联网“轻”公司,而团购则需要投入大量的线下力量,一个个城市、一条条街道、一家家商户地去协商签约。如何建地方站?怎样销售?千里之外如何管理地推团队?王兴对此都毫无经验。
不过团购是互联网产业中少有的、直接产生现金流的商业模式,资本的力量极为看好。2010年底,曾拒绝王兴的红杉资本伸出橄榄枝,美团完成了A轮1200万美元的融资。但竞争对手更狠,拉手网很快完成3轮1.6亿美元融资,大众点评的C轮也有1亿美元。美团仍然是陪跑小弟。
但王兴对于团购模式的理解,是最深刻的。他认为,团购不是网上批发、肆意烧钱,而是要将消费者与小商家精准匹配,一面减少商家广告投入,一面让利给消费者。团购网站只要做到这点,就能创造价值。为此,王兴确定了公司的基本价值观:消费者第一,商家第二。

考验很快来了。美团曾与某品牌冰激凌谈下一笔合作,50元的代金券在美团卖29,很快卖出了12000多份。但该品牌却突然反悔,说没跟团购网站合作,一时舆论哗然。美团沟通无果后公布了合同,该品牌又说合同是假的。僵持不下时,美团干脆自掏腰包,先弥补了消费者的损失,然后起诉该品牌,最终胜诉。
基于消费者第一的原则,美团甚至不放过自己。当时团购界有个陋规:消费者购买服务后,过期未消费,概不退款。这曾是团购的一大盈利点,但消费者抱怨很深。2011年年初,美团未退款高达1000多万。基于消费者第一的原则,王兴认为,这笔钱应该返还。当年3月,美团召开新闻发布会,高调宣布打破行业陋规,实施“过期退”。这一做法改变了团购的游戏规则,赢得了消费者的信任。

千团大混战

2011年,团购网站的风向又变了,实物团购发展迅猛,化妆品、服装等品类毛利高,众多团购网站蜂拥而上。而美团定位在“本地生活服务商”,竞争激烈毛利低,吃力不讨好。
但王兴认为,实物团购是干不过阿里巴巴的,结果淘宝聚划算一出,果然无人能敌。王兴的钻研和思考力,让美团躲过了陷阱。
要做本地服务,跑马圈地必不可少。基于当年校内网资金链断裂的教训,王兴在这方面极其谨慎。但竞争对手都是烧钱机器,做广告铺天盖地,买起地方站都不还价。像拉手网,很快覆盖了全国200座城市。
形势逼人,王兴只好加快开站节奏,四处招兵买马,尽量不被对手甩太远。靠着轮岗轮动、淘汰筛选,美团好不容易聚拢了一批销售精英,但竞争对手又跑来高薪挖人。恶性竞争一度让美团士气低落。为什么对手都在拼命打广告、四处挖人,王兴却一点动静都没有?


▲美团技术部门的励志标语

其实,王兴在憋着干另一件大事。

2011年春节,王兴前往美国参观了Facebook。当他得知Facebook的10万台图片服务器只有十几个人管理时,切实体会到了与世界顶尖高科技公司的差距。回来后,王兴要求新进技术人员必须比现有人员水平高50%,以确保团队水平越来越强。美团技术部的墙上,也贴上了“要么牛×,要么滚蛋”的标语。

此时,王兴认为砸钱做广告是白搭。招牛人,改后台,打造先进的管理、财务系统,在移动端全面发力,这才是最重要。他的努力很快见了成效。IT系统的强大,减少了美团的人力成本,全面提升了效率。

其他团购网站摊子越大,效率越低,已经开始拖欠商家账款。美团则靠着强大的技术力量,推出了商家半自动结款系统。这对商家来说,具有致命的吸引力。如果不能迅速结款,店面经理会压力巨大,轻则被老板炒鱿鱼,重则资金断裂被拖垮。但要是团购网站稳定可靠、结款迅速,立刻会成为商家合作的首选。美团在技术上拔得头筹,赢得众多商家的信赖。

2011年上半年,团购界的广告大战风起云涌,但美团竟置身事外,苦练内功。7月,王兴召集城市经理开会,一面发放期权稳定军心,一面发布冬天论预警。此时,王兴手握AB两轮融资的6200万美元不动,静待天下大变。

2011年下半年,中概股在美国惨遭猎杀,众多疯狂烧钱的团购巨头融资上市遇阻,急忙收缩战线。拉手网、窝窝团不得不裁员大半,元气大伤。9月,手握重金的王兴吹响了全面进攻的号角,趁着国庆黄金周,美团抢钱抢地盘,一举奠定了行业老大的地位。

当资本寒冬过去,团购的世界哀鸿遍野。拉手亡于内斗,24券被关闭,糯米卖给了百度,满座委身苏宁……只有美团,从千团大混战中有尊严地活了下来。


▲窝窝团是另一个千团大战中的幸存者,2015年在纳斯达克上市,但它在中国团购市场上已毫无地位。

王兴方法论

什么样的人才能从如此惨烈的竞争中胜出?首先应该是个很聪明的人。

王兴有个标志性的大脑门,很多人认为他聪慧异常。但熟人都知道,王兴并没有超越常人的智商。他极有远见,但靠的是勤奋好学,以及一套严格而有效的思维方式。

王兴是典型的书虫,kindle不离手,家中有一整面墙的书,据说看完了一半。另外他留过学,英文好,习惯开着几十个浏览器冲浪,对最新最前沿的技术资讯了如指掌。最难得的是,他的独立思考能力很强,别人习以为常的事情,他都会问个“为什么”,比如“五天工作制是不是合理”这样司空见惯的事。

其实团购模式刚出来时,FourSquare(美国社交签到应用)也很火。到底做哪个?王兴深入研究了很久。他觉得FourSquare很新鲜,像极客,但没有长远的商业价值;团购则是消费者得实惠,商家得客流,是可以长久运行的生态系统。彻底琢磨明白后,王兴才决定做美团。

靠着深邃的思考力,王兴每次都精准地抓住了互联网时代最大的风口,不论是校内网还是海外网,不论是饭否还是美团,都是这种思考力和判断力的表现。


▲王兴是没有办公室的CEO,工位和员工混在一起。

由于凡事想得深,王兴成了个不可救药的完美主义者。他对事要求苛刻、标准高,挑起毛病来让人无话可说。虽然不会骂人,但要赢得他的赞赏很不容易。

此外,他讨厌一切形式主义,不喜欢客套寒暄,显得礼数不周。即便有领导到美团视察,他也是讲完PPT就走人。这容易给人一种无形的隔膜,感觉不好沟通。如果没有这个弱点,他当年或许不会让周鸿祎误会,从而错过红杉资本对校内网的投资了。

而在熟人眼中,王兴的人品绝对是第一流的。

2011年,阿里巴巴投资美团,投资人曾问王慧文(美团副总裁)是不是签了股权协议,王慧文说还没有。生意场上,因为这种事闹得团队分裂的数不胜数,但王慧文毫不担心,因为王兴亲口答应过:“他说有就有,我相信他。”

干嘉伟是王兴从阿里巴巴挖过来的首席运营官,美团的地推队伍被誉为“铁军”,全由他一手打造。但这位大将在跟王兴讨论问题时,有时会吵架拍桌子。王兴则很少激动,极度理性,也不会计较。吵完后,干嘉伟对王兴的道德水准只会更加佩服。

美团完整的价值观排序是:消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四,王兴第五。诚如《道德经》中所说:非以其无私邪,故能成其私。

有容乃大

千团大战胜出后,美团在2013年首次实现年度盈利,全年交易额突破160亿,市场份额超50%。这一年,王兴提出美团2015年销售额要过千亿,2020年要过万亿。当年,人们觉得这不过是痴人说梦;如今,2015年的目标已经实现。

在王兴看来,O2O(线上线下商务模式)是比实物电商规模更大的万亿级市场。美团不仅做团购,更要将外卖、电影、酒店等品类深入下去,成为中国最大的本地生活服务平台。

这是互联网巨头才拥有的格局和眼光。但有人觉得王兴是在四处玩火,结果招来背景深厚的对手群殴:团购有百度糯米,外卖有饿了么(阿里系)、口碑网(阿里系)、百度外卖,酒店有携程、去哪儿、阿里旅行,电影有淘宝电影等。激烈竞争下,美团似乎四面楚歌。

但几番拼杀下来,人们却发现美团的业务全面开花。像美团的猫眼电影,已成为中国最大的电影O2O平台,全中国每卖出3张电影票,就有1张来自猫眼;美团外卖,日订单量超过400万单,稳居行业领先;酒店预订方面,美团酒店竟成了国内最大的移动端酒店预订平台,甚至威胁到携程的老大地位。

更令人诧异的数据是,2015年下半年,美团的日处理订单量已超越京东,成为仅次于淘宝的第二大网络交易平台。

美团的扩张引发了百度虎视。2015年7月,百度在糯米上豪掷200亿,引爆了O2O的巨头之战。人们惊呼美团将承压巨大,但美团表示这都不是事:O2O市场万亿级,美团上升空间还很大,欢迎大家共同参与,把市场做好。


▲“百度账上还有500多亿元现金,我们先拿200亿,把糯米做好。”李彦宏说。

王兴曾表示,美团选择业务时从不考虑竞争关系。这并非狂妄,而是基于他的方法论。一方面,美团的数据能显示出品类交易量,战略选择不用瞎猜;其二,美团的T型战略模式成熟,深挖之下,不会错失任何机会。

实际上,王兴一直是这么做的。2012年,酒店品类增长迅速,美团就搞起酒店预订;2013年外卖需求强烈,又做起了外卖。它们的打法和团购一样:先发现旺盛的需求,再提供巨额补贴,通过低价取得优势,然后迅速将对手扫地出局。

这正是美团最大的优势所在。在真实海量的消费大数据面前,美团不仅是一部巨大的赚钱机器,更是精准判断需求的风向标。不论风从哪里刮起,美团都能把握形势,深入挖掘,将对手蚕食鲸吞。这种优势是纯粹的电商没有的,唯有结合线上线下的O2O企业才能做到。

然而百度这样的巨人出手,背后的资本已容不得王兴有任何闪失。2015年10月8日,美团和大众点评宣布合并,被戏称为“新美大”。新美大诞生后,拥有用户近6亿,合作商家300万户,覆盖中国1200多个城市。2015年全年交易额超1700亿元,占据团购市场80%的份额,成为中国O2O企业中不折不扣的王者。

合并后有好事者预测,新美大将经历曲折宫斗、裁员重组、战略转型,折腾大半年才能走上正轨。没想到仅一个月,王兴便宣布了新的组织架构和人事安排,“美团系”全面胜出,“大众系”基本出局,足见王兴对公司的掌控能力之强。

新美大虽大,但团购利薄,又要四处烧钱,巨头挤压下,人们担心其资金链撑不了多久。但风险投资家们对新美大的垄断地位早已看清。2016年1月19日,新美大获33亿美元超额融资(其中包括腾讯),创造中国互联网行业私募融资单笔金额的最高纪录,公司估值达180亿美元。

当人们还在为新美大的估值惊呼不已时,华商韬略发现,新美大的美团支付已于2月26日悄然上线,与Apple Pay、支付宝、微信支付赫然并列。作为O2O霸主,王兴此举等于昭告天下,新美大正向互联网金融这个蓬勃市场全面进军。

王兴曾说:“预测未来最好的方法,就是创造它。”对于拥有6亿用户的新美大来说,只要不犯致命错误,2020年干上万亿并非神话。未来的5年中,随时都将成为人们见证奇迹的时刻。


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