创业公司CEO怎么样管理比自己优秀的员工

猿团 | 2016-06-21 13:33:25

作为一家公司的创始人,任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人——某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。今天要成为一名领导者可以说更难了,一方面,你要有胸襟容人,要有魅力让人们愿意向你靠拢;另外一方面,你要能不断地去学习更多的东西,在“导师”和“资源提供者”这一角色上,站稳脚跟。

69cf9dbe10b340abdb765a35a8bc3d14.jpg

今天的这篇文章,描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧,并且提供了一些制胜之道。以下,Enjoy:

在近日的一次访谈中,Genius NetworkInternet Series创始人,亿万富翁John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。

DeJoria表示,自己创立John PaulMitchell System的40年来,只有70名员工离开了这个公司。

我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍,John Paul Mitchell System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而,40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。

在访谈的最后,一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的:

“当我想要填补一个职位空缺(无论是前台还是公司总裁)时,我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人,或者是有能力获得比我更强的技能的人…当你雇用了某个人,或者是让某些人进入管理职位,你都要保证训练他们,让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。”

也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员,同样,公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。

不过,要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。

如果你为此感到有些担忧,HarvardBusiness Review的一篇文章咨询了一些领导专家,为你们提供了一些实用建议,帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工:

最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作,但如果你的直系下属比你更聪明呢?你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工?如果你和他们的专业技能不在同一个水平,你要如何指导他们?听听专家怎么说:

当你受到提拔,要担负的责任超出了你的领域范围,你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来,甚至是听不懂的问题。“如果你是个技术专家,你就会很清楚你在公司中的价值。“Leadership Forum总裁兼CEO,《Reaching the Top》作者Wanda Wallance说,“但如果你自己并非内容方面的专家,或者不是‘最厉害’的内容专家,你就会纠结:‘我的价值何在?’”要找出这个问题的答案,需要改变心态。

“你不再只是一个独立的贡献者,”哈佛商学院教授,《Being the Boss》联合作者Linda Hill说,“你的工作类似‘舞台布置’,这决定了你下属将会有比你更有经验,比你更处于行业前沿,比你更专业。”虽然这一开始会让你感到有些不安,但它预示着你的美好未来。

组织心理学家,《Smart Leaders, Smarter Teams》作者Roger Schwarz说:“你在公司中的等级越高,人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。”以下是如何让这种转型更加完美的tips:

1、直面恐惧

当你在管理比你更有经验和技术的人员时,感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的,”Wallace说,“你领导的团队比你更了解这份工作,这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。

“如果没有人直接或间接地抱怨了你什么,你就该更深入地问问自己:这份恐惧究竟来自哪里?”Hill也同意这个观点,并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。一方面,“如果你惊慌失措,其他人也会感知到。”另一方面,“如果你不敢指导一个更有经验的人,你最后可能就会故意冷落他。”

2、寻求建议

试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感,还能给你带来解决问题的灵感,Wallace说。

Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值:“告诉他你的担心,问他为什么会选取你当这个领导者,你在这个职位上做出了什么贡献。”这并不是在“求表扬”,他补充道,“寻求上司的肯定是完全正当的行为,”而且得到的答案“能够让你看清自己的长处,明白上司对你的期待。”

3、努力学习

以前,上司是老师,而员工是学生,向上司学习并且完成“作业”。如今,“学习是双向的”——告诉你的下属你想向他们学习,并且慎重地“创造学习机会”。“你不必成为一个技术专家,但你必须了解足够的细节,以便找出问题的来源。”Wallace补充道。

她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”团队成员,并且“问他们一大堆蠢问题”,发现员工的担心之处,看看他们在哪儿会受到阻碍,并且找出能够帮助他们的人。“深入了解下属的工作,”她说,“这对员工来说也是莫大的鼓舞。”

4、直面批评

如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧,或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语,那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意,你必须要诚实面对,并且“愿意接受打击”,Schwarz说。

他建议领导人说这样的话:“我知道你比我更有经验也更专业,我也理解你的担心”。不要“试图保护自己的自尊心”,而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的需求你应该做什么”。记住,Hill补充道,你的目标是“弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。”

5、交换反馈

Wallace说,如果你没有相应的专业技能,却想给专业满分的下属大提意见,“那是再蠢不过了”。因此,你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可,“针对那些更加相关也更加具体的问题,比如‘我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。’”不过,要保证自己能得到相同程度的反馈,Hill补充:“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈,这对你们双方都有好处。”

举个例子1:

学习下属正在做的工作

Emily Burns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO,这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。

她理想的候选人必须有一流的开发技术,熟练掌握各种编程语言,对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之,她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。“要招聘一个你专业领域之外的人,最难的地方在于你不知道怎么评估他,”她说,“我意识到我得学一些相关的知识。”

因此,Emily开始大量阅读,与科技行业精英交流,了解各种开发知识。“我学会了如何判断一个产品的优劣,即便我自己做不出这个产品,”她说,“我也明白了做一个产品要用多久时间,什么能做,什么不能做。”

这样的研究有两个好处,一是让招聘流程进行地更加顺利,二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望获得的成功,但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。“我从一个很高的角度来理解我们的产品,并且和CTO交流我想要达成的结果,但具体的操作方法则是取决于她的。”Emily说。

如今,Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态,静待风投的来临。她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能,“Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因,她也总是在努力优化我们的技术产出,总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。”Emily说,“如果你真的了解其他人的工作,那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解,那你就需要倾听和学习。”

1、提高价值

作为管理者,获取员工信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”,Wallace说。这可能是“你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点”。Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态,建议你问一些他们问题,比如“你想去哪儿吗?你想学习什么?我能帮你一些什么?”Schwarz补充:“你不必成为某个人的导师,但你必须帮助他们的成长。”

2、创造空间

Hill认为,作为领导人,你最重要的职责之一就是要“创造一个展示能力的环境”。你需要学会如何退居幕后,“你不再需要成为团队中最厉害的那个人了,你的工作是为其他人创造空间。”

Wallace同意这个观点:“让你的双手悬于团队之上”,就像父母正在帮孩子学会走路一样,“呆在他身边,但不要一直握着他的手”。在这其中,透明度是关键,“慎重规定员工向你报告的内容和频率,”Wallace补充道。告诉员工你何时需要向上级进行汇报,“当下属知道你要了解那些细节的原因时,他们就会理解。但如果你一句解释也没有的话,他们就会觉得‘你是不是不信任我’”。

3、给自己打气,但不要过头

尽管你有时候真的会觉得重压难负,控制住给自己信心的程度也是十分重要的。“这其中有一个平衡点,”Wallace说,“如果你自信过头了,人们就不会信任你了”,他们只会觉得你太过自负。“同样,如果你看起来已经吓尿了,那也没人会觉得你值得依靠。”你必须培养出一种管理者的风范,这并不难:冷静处事,尊重他人,认真处理自身与他人的问题,合理区分细节的必要性。“当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时,他们就会给予你应有的信任。”

举个例子2:

为团队成员提供资源和支持

在Meredith Haberfeld的职业生涯早期,她被任命为一家公关公司的副总裁,领导着一个巨大的团队,而团队里的人都比她更有经验也更有能力。“他们比我更懂如何建立一个企业。”她回忆道。

Meredith感到自己毫无信心:“我在想,我要如何领导这些人?我能给他们带来什么价值呢?”

与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith,她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源,同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作,而是帮助他们更好地工作。“我的责任就是看到他们忽略了的事物,并且帮助他们展现自己的能力。”Meredith解释道,“我的导师还说,我的不安全感只会阻碍我,所以我决定停止这种担心。”

从那以后,Meredith开始注重于提供“愿景、方向和战略,”她说,“并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。”

她致力于发展和保持与团队成员的良好关系,并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业,并不担心他们做事的方法。“我让他们为结果负责,而不是为行动负责,并且给了他们许多挪腾的余地,”她说。

她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时,她“不断寻找知道答案的人,也不管他们是公司员工还是外部人员,对此也并不感到羞耻”。她肯定员工的成果:“与员工分享荣耀是很重要的,这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。”

工作了四年后,她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今,Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘实战MBA课程’。”她说。628060f7f979427045469a805d89fd8d.jpg

  • 城市合伙人