【干货】关于财务共享应该知道些什么?

申耀科技 | 2015-12-08 18:12:19

有关财务共享

今天和大家聊一个高大上的话题,那就是财务共享。估计很多人对这个财务术语并不清楚,因为看起来似乎太专业了!

我来简单普及一下,过去十几年集团财务信息化走过了三个阶段:PC时代对应的是会计电算化;互联网时代则称之为集团财务;现在到了互联网+时代,财务共享就应运而生了。

按照专业的解释,财务共享是指通过将企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化,并由统一设置的财务共享服务中心集中进行处理,以达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率。

其实啊,在专业人士的眼里,财务共享这个事情并不新鲜。因为早在80-90年代,摩托罗拉、辉瑞、埃森哲等跨国公司就开始建立了财务共享服务中心;2005-2008年左右,部分金融企业、海尔、苏宁等开始进行探索,也陆续建设了财务共享服务中心,以支持企业高速扩展和发展;从2012年起则进入了爆发阶段,各大央企陆续开始进行财务变革,规划并建设自身的财务共享服务中心。

好了,今天我们就一起来研究下这几个问题——为什么要做财务共享?财务共享到底有什么好处?传统财务共享与管控服务型财务共享到底有什么不同?以及如何对财务共享软件进行选型?

财务共享到底有什么好处?

先看个例子,就知道财务共享的好处了!既然是高大上的话题,那也离不开高大上的公司。

这次要介绍的主角是中交第二航务工程局有限公司(简称“中交二航局”),作为中国交通建设股份有限公司的全资子公司,是一家融设计、施工、科研、资本运作于一体,以路桥、港湾、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业的大型工程建设企业,下辖14家子公司、23家分公司、10家项目投资公司、5家参控股公司、17个经营性办事处。

试想一下,那么多下属公司的管控是不是个头大的问题。不仅如此,中交二航局作为特大型施工单位,随着企业规模的扩大,项目数量、规模和复杂性均逐渐增加,而建筑施工行业项目地域比较分散,财务人员的集中与项目部现场的管理脱节给企业财务管理带来了巨大的挑战。

(浪潮国际副总裁魏代森)

关键的是,由于跨区域、跨法人等因素的存在,使得集团难以有效利用企业财务人员,造成财务管理成本急剧增加;各项目部财务制度和相关流程的差异,使企业关键风险点存在控制漏洞,也不利于企业集团统一管控;财务管理缺少业务信息支持,财务人员难以深入业务环节进行相应的支持,导致财务、业务两张皮。

面对传统的逐级授权管理模式已无法满足日益增加的企业风险管理以及专业、高效的管理要求的现状,中交二航局自2009起,就率先在建筑行业内开始进行财务共享中心的探索和组织建设,先后建设了财务共享服务中心、财务管理中心、资金管理中心,通过流程重组,集中财务人员进行业务处理,提高了管控力,实现了降本增效。

中交直属项目财务共享中心信息化高级主管吴强表示,中交二航局在财务人员维持120人不变的情况下,支持项目部数量从400个发展到800个;年产值从200亿发展到400亿,营业额增长100%;单张凭证处理成本从22.3元降低到6.3元。

显然,通过建设财务共享中心,中交二航局不仅实现了“网上报账、财务核算、应收应付、现金流管控、资金集中管理”等流程和管理的融合,还打造出“业务流、资金流、核算流”的三流合一。

对了,中交二航局在建设财务共享中心时选择的合作伙伴是浪潮。

财务共享为什么势在必行?

通过上面的例子我们就知道,建设财务共享中心的必要性了。这是因为大型企业发展的每一个阶段,总会遇到很多的问题,归结起来有三点:

其一是企业成本不断增加,内部每个分子公司设一个职能部门,整个成本是居高不下的,从而影响公司的发展。

其二是管控的难度增加,当一个公司的员工越来越多,经营业务越来越复杂,集团很难实现统一的人力、物力和财务管理。

其三是知情权,因为集团没有统一的标准,各地的管理方法因人而异。集团公司想要了解下级公司真实的情况,想要确认每一张单据变得非常困难,这样影响了业务的开展,财务风险也随之增加。

在浪潮国际副总裁魏代森看来,一方面财务共享是集团性企业内部发展的需要,另一方面则是“互联网+”作为一个重要变量,也在推动大型企业的创新与变革。

(共享服务的两种应用场景)

具体而言,“互联网+”作为先进生产力,已经在不断推动经济形态发生演变,促进智能工厂、智能仓储、智能物流、智能决策、社交营销、电子采购、电子商务、互联平台等全新形态的出现。这就对集团型企业提出了新的要求,企业必须转型成为提高运行效率,降低运营成本,拓展收入来源,提高营收和盈利能力的智慧型企业。

同时,互联网推动组织扁平化,管理会计成为企业管理创新的刚性需求,而财务共享服务中心则是管理会计落地的重要手段和工具。

此外,近年来,针对财务共享,国家财政部、国资委等监管机构也对国有企业提出了更加明确的引导性管理要求与建议,鼓励在企业中推行精益财务管理,创新财务管理体系,提升价值创造能力。

如今,世界《财富》500强中,80%以上的企业已经建立或正在建立财务共享服务中心,其代表着一种发展趋向和潮流。然而,与发达国家30多年的财务共享发展历程相比,国内的财务共享还处在边发展边探索阶段。特别是由于中国特殊的市场经济背景,财务共享发展参差不齐也面临着种种挑战,大多数的公司还都处在摸索,不断改进流程的阶段。

财务共享软件如何选型?

对此,魏代森表示,在这个过程中,浪潮根据多年来服务大型企业的经验,以“共享是手段,管控是目标”作为出发点,提出了管控服务型财务共享的理念。

管控服务型财务共享是指大型集团企业通过建立统一的财务共享中心将企业分散在各个区域运 营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化,集中处理,降低成本、提升业务处理效率。

不仅如此,借助共享中心的的数据及流程支撑,纵向上加强对下属运营单元的管控力度,横向上向业务进行延伸,实现财务业务一体化,全面支撑集团企业的管理决策,更好地为经营管理服务。

(浪潮打造柔性共享、精细管控、业财一体新模式)

它的价值点有四个方面:

首先,集中管控。总部有集中财务管理的需求,要求强化对分支机构管控力度。

其次,成本效率。企业达到一定的规模,分支机构众多,需要解决集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡的问题。

再次,标准化。企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。同时,每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理。

最后,多元化、跨区域。企业多元化、跨区域经营,可以按行业或区域建立财务共享中心,也可在总部建立统一的财务共享中心。

基于此,浪潮集团财务产品部总经理项学乐表示,浪潮管控服务型财务共享解决方案围绕“管控、服务、支撑”三个核心点,构建了自身解决方案的八大特点:

一、借助柔性共享,扫除集团管控盲点加强纵向管控力度,实时透视下属单位经营成果;二、业务财务一体化,夯实集团横向管控基础;三、精细、智能运营,全方位绩效考核支撑共享中心高效运行任务;四、影像+电子档案,实现财务管理全程电子化;五、移动助力财务共享,提高服务水平;六、引入第三方公共服务,打造财务共享混合云;七、共享大数据更加强化集团管控;八、支撑全球化财务共享及大共享模式。

相对比传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本,局限于服务、效率和规模三个方面,浪潮新型的管控服务型财务共享解决方案以“借助共享模式,加强财务管控”为核心,打造“柔性共享、精细管控、业财一体”的新模式,为大型集团企业的优化提升、管控升级提供全新全面的解决方案。

德勤咨询的人士也认为,管控服务型的财务共享中心定位,符合当前集团企业发展阶段中的需求,这样使得集团企业可以更好的把控下属企业的财务现状。

总而言之,财务共享最终落地是一个注重细节、复杂的过程,在此过程中,需要各方面投入资源、精力。

但更为关键的是,光靠自己摸索会走很多的弯路,企业在选型过程中,还是要找有建设经验、有产品、懂实施、有一定咨询能力的伙伴合作,这样才能快速有效地建立财务共享中心。

  • 城市合伙人