初创公司急于扩大规模适得其反

猿团 | 2015-12-29 14:26:57

当世界各地成百上千万的人们都在用某个初创公司制造出来的产品,这是一个初创公司最兴奋的时刻。

但我注意到了,这样一种观点是如何给许多初次开创业务的企业家们埋下了陷阱。当把视野放在服务消费者上,菜鸟创始人们常常会认为他们必须生产出足够的产品,能够为数百万计的客户服务——甚至在他们还没有想出这么一种产品时就已经这么认为了。

无论是什么类型的公司,CEO可能都是最难做的工作之一,因为这个岗位要求你必须出色掌握各种各样的技能。初创公司更是如此,一位优秀的首席执行官需要将自己的技能和创业DNA融合在一起,最终才能获得成功。事实上,相比于财富500强的首席执行官,最难当的就是创业公司的CEO啦。

这种“过早扩大规模”的失误是如此的重大,甚至被初创公司基因组确认为导致初创公司最终失败的第一大原因。通过对初创于2011年的3,200家企业的调查统计,初创公司基因组发现,高达70%的创业失败是缘于初创公司试图过早扩大规模,白白消耗了扩大的资源,比如昂贵的营销投入和销售人员的雇佣费用,而此时他们甚至还没有能够满足庞大的市场需求的真正的产品。

如下是有策略地开创业务的三种方式:

1.紧紧抓住老客户。

YCombinator的保罗·格雷安(PaulGraham)的成名故事明确地表明他的公司不会急于扩大规模,他会想办法关注和取悦每一个老客户,而不是忽视他们。

依照格雷安的经验,初次创办人常常误以为初创公司要么就是飞速上升发展,要么就不发展,因此他们经常感情用事就仓促地准备扩大规模。依仗着过去那些成功创建起来的初创公司的框架和模式,创始人们错过了他们自己的公司的一个重要发展阶段,因此在需要自己摸索的时候更容易出现失误。

莱恩·史密斯(RyanSmith),Qualtrics的创始人和CEO(美国研究软件厂商),是这样描述正确的操作顺序的。他说:“先扎根,然后扩展。”企业及其创始人总是必须经过一段“青春期”,好找准他们的自我定位,因为要创办一项业务需要一段自我成长、自我学习并调整自己产品和模式的时间。毕竟,你得先学会走路,然后才能试着起跑,不是吗?

2.寻找什么才是人们真正的需求

作为企业“青春期”的一部分,必须停止从你现有的产品和方式上分心。考虑要怎么拿出人们需要的产品的时候,最困难的地方往往在于要怎么找出什么才是“人们想要的”。你可以捣鼓出一些东西,但它是正确的东西吗?

所以,不要想着去做新的东西。要深入弄清楚人们会愿意为什么东西付款,要找到适合的市场,在学习和实践中改善产品,并多和客户交流。找到大众的需求,这时,你拥有产品本身就是对自己的推销。

3.先卖出去,再制作出来。

我亲眼见证过成功的初创公司创始人是如何在一开始,连一行代码都没写出来的时候,就获得实实在在的付费客户的——然后下一步才来扩展他们的技术和人员。

Zirtual,一个虚拟助理服务业务,在还没有真正的相关技术的时候,它的业务就已经发展了一年半。它网站上的新注册用户,只需要发送一份电子邮件给创始人麻仁·凯特·多诺万(MarenKateDonovan),用以提醒她有人正试图注册。她把这个客户添加到客户名单中去,然后手动给这个客户发送电子邮件,接着扫描她的虚拟助理候选单,查找出最适合的那个。一名新用户的注册需要耗费惊人的45分钟。

多诺万和她的联合创始人经历了这种苦头才让Zirtual立足,尽管她们的技术局限是显而易见的,她们依然在完全确定自己创造出了人们想要的东西之后,扩大了规模,获得了足有200万美金的首轮投资。

在资金使用问题上,初创公司CEO也要明白,如果没有足够的资金支持,能够维持企业运营的资金流动周期就会缩短,一旦资金耗尽,公司将不可避免的倒闭。因此,你需要根据公司的实际情况来制定规划。对于初次公司而言,最糟糕的事情无非就是在产品发布中期,或是已经完成了概念验证之后耗尽资金,因此你必须要提前进行融资。

CEO的工作,就是要明确公司每个员工都知道各个概念验证(或里程碑)的时间点,因此你需要制定一个合理的时间轴,确保在每个时间点上都能有足够的资金去支持完成目标。此时,找投资人融资就是CEO必须要去做的事情,其中最重要的,就是你需要未雨绸缪,不要在资金耗尽之时才想到去融资,而且每次融资最好都能募集超过自己所需要的资金,因为这会让你有更多犯错的机会,不至于一次失败就满盘皆输,没有足够的资金去支持你东山再起。

  • 城市合伙人