Accel Partners 创业合伙人:创业公司国际扩张应该怎么做?

猿团 | 2015-12-31 12:03:31

编者按:本文作者是史蒂文·卡彭特(Steven Carpenter)世界五大风险投资机构之一的Accel Partners的创业合伙人。这家公司致力于帮助杰出企业家去建立业务定位非常明晰的技术公司,在这篇文章中,他从自身的工作经验出发为创业公司总结了一份切实可行的全球扩张指南,从市场、团队等方面进行了解读。

以下是具体内容:

现在的创业公司几乎从刚成立的时候就可以进入国际市场。虽然各个地区的产品市场适应都不尽相同,产业和企业规模也不可预知,但是软件即服务几乎可以立即将你的产品推向世界的每个角落。

尽管全球扩张对于初创的公司来说是一个极具吸引力的想法,但事实上创业公司的国际市场扩张战略需要按部就班地执行。

在过去几年当中,我一直与Dropbox共同研究和执行国际市场扩张战略,也与来自谷歌、Facebook、LinkedIn、Twitter 和 Uber 等公司的多位国际市场高管人员进行过合作。我根据这些工作经验为创业公司总结了一份切实可行的全球扩张指南,希望可以为大家解答如何进入国际市场的问题。

在决定国际扩张路线的时候,最成功的公司都清楚知道自己需要解决什么问题,以及将什么标准放在最优先的地位。正如我在之前一篇关于企业扩张的文章中所说的,扩张的关键在于你是否清楚适合自己的扩张方式,还有如何正确地执行这些方式。

我将在本文详细讲述国际扩张的“第 1 阶段”,这些内容应该可以助你决定国际扩张的地点和时机。在开始作出决定之前,你必须了解自己的市场吸引力、产品成熟度和业务驱动力。

简而言之,当你的公司有 25%或以上的营收都来自国际市场时,你就可以开始考虑走出自己的大本营了。

国际扩张的难点在于全球化进程需要跨职能的紧密合作——工程与产品团队要用新的方式与销售和营销等市场进入团队进行协调。

创业公司也有可能会落入“眼不见,心不烦”的心态,在面对本土市场的成功和即时性与新市场扩张所需大量资源和耐心时,公司领导人员将很难平衡好这两者的关系。

国际扩张的框架

在你开始摩拳擦掌准备在国际市场大展宏图之前,你需要先知道一下几个要点:

基准评估: 了解目标市场和你的产品适应情况(优势/劣势、地区竞争组成等)。

产品差距: 国际市场需要对产品进行调整(用户流、设计和沟通对象等)。

愿景:“国际化”对于你的公司来说意味着什么(董事会、创始人、管理团队和员工都要站在同一阵线上)。

利用你在“第 1 阶段”得到的考察数据(分析市场吸引力、产品成熟度和业务驱动力),现在开始向自己提出一些确定扩张路线的关键问题。

哪些是最具吸引力的市场,我该优先考虑哪个市场?

最容易选择的非美国市场应该拥有较高的宽带网络和移动设备普及率,良好的社会经济状况,稳定的政治环境,便利的支付基础,以及相对宽松的监管规定和纳税要求(通常是使用英语的市场)。

如果想对进入市场的优先级有基本的了解,你可以参考对应国家的人均 GDP 和互联网用户总数。通常来说,创业公司一般会优先进入拥有大量目标客户和较高国民可支配收入的国家,英国、加拿大、澳大利亚、法国、德国和日本都是很好的例子。

此外,许多创业公司都会选择澳大利亚和新西兰作为测试市场,因为这两个市场的营收比例基本上都不会超过 10%,而且当地的环境也对实验性的想法更为宽容。总部设于美国的公司一般来说也更容易扩张到加拿大市场。

哪些是最具挑战性的市场?

根据你所在产业的实际情况,你可能会更加难以进入某些市场,不过对于任何跨国公司来说,一些监管规定和隐私权利更为严峻的国家都是比较具有挑战性的,中国、印度、巴西和某些情况下的德国均属此列。

另一方面,虽然日本是一个符合条件的扩张目标市场,但是它国内的文化非常特殊,因此向日本市场扩张通常需要不同的计划,而且扩张速度要比其他地区更为缓慢。

例如,日本市场不适合由总公司直接派遣落地团队,你首先需要招募一位本土的区域总经理来领导整个办公室,这位人选应该要在当地市场拥有丰富的经验和强大的人脉关系。

我该如何组织地区性的运营工作:工程、产品、销售、支持和营销?

这是一个常见的问题,不过它的答案将取决于你针对每个地区的进入市场计划。另外很重要的一点是了解你在本土市场的强项是什么。企业软件公司通常需要贴近地区客户的直接销售和支持团队。而对于采用直接销售模式的公司来说,你可能还需要一两位销售工程师和营销合作伙伴,他们将是你寻找销售机会的得力助手。

如果你之前采用的是一种自给自足的发展模式,那么你将需要制定针对特定地区的销路拓展计划,同时建立一支使用当地语言和时区的本土支持团队。

请记住,你的地区办公室领导人应当负责成员人数比例最高的职能。也就是说,如果你的地区团队只负责用户运营的工作,那么招聘一位专注于营收的领导人就会出现问题。

该如何组建落地团队?

需要重申的一点是,没有一种方式可以适合所有团队。在准备扩张的时候,谷歌、Facebook 和 LinkedIn 等公司会在总部组建一支小型团队,然后让他们在新的市场招募本土的团队来不断发展。这是推广企业文化和保持全球品牌一致性的最佳方式。

Uber 是全球扩张执行的最佳例子——它现在已经进入了 64 个国家的数百座城市。Uber 的独特模式是先在本土市场不断完善自己的区域发展计划,然后再向全球推广。

Uber 实际上建立了一种内部的三人经营模式,这个团队当中有一位区域总经理,一位负责驱动用户需求的市场经理,一位负责管理司机供应的运营经理。每项运营工作都只在有必要的时候才会增加资源投入。在大多数情况下,Uber 会招聘当地的人才,而不是从总部派遣员工到各个地区,因为前者对当地的市场环境有更深入的理解。

有什么特别的扩张模式?有哪些扩张失败的例子?

我们应该对Groupon、Fab和早期的Airbnb的失败扩张引以为鉴。Airbnb吸取了自己在2013年的早期过度扩张和发展放缓的教训——自此以后,它开始采用中心化的运营,更为本地化的产品和数据驱动的模式。

Groupon和Fab的过度扩张是它们后来出现整体衰落的其中一个原因。以上三个例子都很好的说明了,在资金充足的竞争市场中推行未经实践证明的商业模式会出现怎样的问题。

Twitter在进入日本市场是运用了两个非常独特的战略。它在2008 年与Digital Garage成立了一家联合经营的子公司。在Digital Garage的帮助下,Twitter为日本市场量身定做了一项完全不一样的服务。它早在2010年初就在日本推出了高级付费服务——比美国市场的所有商业模式都要早。

请在全球扩张的过程中保持耐心。(翻译/关嘉伟)

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