创始人实例剖析,谈谈创业中与核心团队有关的那些事

猿团 | 2016-01-12 15:17:30

本文进行实例分享的是“回家吃饭”的创始人唐万里。他曾于2006年至2012年供职于阿里巴巴,和滴滴出行创始人程维同样来自被称为阿里“中供铁军”的B2B业务集团。

2012年离开阿里后,唐万里曾返回湖南老家,接手家族的传统企业生意。2014年10月,回家吃饭(一个基于地理定位、共享身边美食的O2O平台,致力于挖掘厨艺达人,以配送、上门自取等多种方式,为忙碌的上班族和不愿下厨的年轻人提供家常菜,目前已全面进入北上广深等一线城市)创立初始,他即先后获得来自滴滴背后的天使投资人王刚和A轮投资方、金沙江创投合伙人朱啸虎的投资。2015年,回家吃饭获得了来自今日资本的B轮投资,以及来自王刚、金沙江、今日资本的B+轮融资。


在创业过程中,如何寻找团队伙伴、打造核心团队?怎样激发核心团队的潜力?种种问题都是创始人需要仔细思考的。在第28届北京站小饭桌创业课堂上,唐万里分享了自己在团队组建方面的体会,相信看完之后你一定会有所收获。

如何寻找核心团队的伙伴

我以前是在阿里B2B做地推团队管理工作,工作了五六年。所以做线下团队是我们的强项。

2014年4、5月份,我来北京创业。大概在6月份,我们找到以前的同事,帮我们搭技术团队,到现在公司大概有20个阿里的核心干部。我们把Uber中国区战略运营的主管找过来,她就迅速的组建成一个超强大的团队。我们的技术负责人是复旦毕业的,京东的技术管理新锐,他加入后技术就可以交给他。

首先怎么定义团队两字?

我这样理解团队,团队应该是:一群志同道合的伙伴,一起去从未到过的地方看最美丽的风景。

所以这里CEO有几点要把握:

一是志同道合。道不同不相为谋,要搞清楚你找的这个人只是想尝试创业,还是真的想跟你一起做这件事。

二是一起去从未到过的地方。从未到过的地方是你的愿景。你要讲清楚你要做什么事,解决什么问题。回家吃饭要做的是家庭厨房共享最大的平台,以后我们想要做的就是拿起手机,走到任何一个社区的任何一栋楼里面,都有身边的邻居为你做饭。这个事情如果一旦做成,可以改变一代人的生活方式。

三是去见最美的风景。最美的风景就是你的使命,你为何出发。回家吃饭的愿景是安心饭菜,邻里共享。我们期待通过我们的努力重新寻找到邻里的信任,种下共享的种子与搭建共享的桥梁。

如果志同道合,从未到过的地方,最美的风景,这三个事情,你都没有想过,或者没有想清楚,那么创业与寻找伙伴都会是很难的事。理想主义者都会更愿意追随那些有远大抱负与理想的创业团队,也只有这样的团队有可能取得长期的成功与创造更大的社会价值,而被时代所接受与鼓舞。

什么是核心团队?

一个核心团队成员不仅要满足上面三点,核心团队还应该能对现有团队基因和血液进行改造和补充,甚至能进行本性改造。

那这样的核心团队伙伴,如何去甄别与选择?在实际工作中我们总结了一个三驾马车选干部法。

马车一:他打过胜仗。我们看很多人的学历背景,都不错,在BAT里面都待过。但实际上没有那么行,天天跟你讨论的是,老大我们这里基础不行,我们的技术还没有那么强……后面发现他也许不是开过飞机,只是见过飞机而已,你是找他过来开飞机的,结果他说不能自动化,他说你给我一个键,没有那个自动化键就很难工作。

换句话说,他们只能在一定条件下工作,而不能在没有条件,需要创造条件时拿到结果。所以我们要认真地看一下这些人,到底是见过打仗,还是打过仗,还是打过胜仗,这是三个层次。一个真正打过胜仗的人,他一定会告诉你是怎么打的,打的逻辑是什么,背后的原因、方法论是什么,讲不出来的基本上都只是见过别人打仗。

马车二:有人跟随。我们发现也有一些伙伴,确实看得出来他打过仗,但后面发现工作开展很困难,他一过来就告诉你,老大你现在给我的这几个人都不怎么行。过了几个月以后,原有团队全部被打散了,同时还没有找来替代的人。组所以,带人打过仗和带人打过胜仗又是一个区别。

马车三:敢拼命。能打仗,也能带队打仗,也很有领导力,但是发现他各种原因,已经不想跟着你拼命了。创业不仅仅是很努力就够,创业是要拼命的。拼命是如王刚所说的能跪着活。

所以,核心团队成员应该是这样的,会打仗、能带队、敢拼命。能打仗、会打仗看专业能力,能带队看领导力,敢拼命看努力程度。能陪你一起去经历千难万苦,才能陪你去看万水千山,这称之伙伴。

找对人再出发,真的是很重要的事情。或者是边出发,边不断地找到对的人。


如何激发核心团队

初创团队没有钱,没有很大的物质回报,大家跟你这么拼命,绝大部分人内心都是有梦想和愿景的,包括你也一样,要不然你也不会创业,我觉得创业是很难的事情,一入创业深似海,你再也没有回头路。

怎么样让你的团队聚在一起?

第一,愿景常提,初心不改,这就是一个定海神针。今天阿里几万个人,永远没有改的初心就是让天下没有难做的生意。很多美国大企业都是源于创始人内心那一刻很奇特的想法,他觉得可以改变世界,虽然困难重重,但他敢于去实施,带着团队去做,逐步把这个事情变成现实,这是最具号召力的。

愿景如灵魂,我们有一句话,没钱请大家看电影的时候,记得请大家去看星星,当你有钱请大家看电影的时候,也别忘了请大家去看星星。

第二,制造战斗。打仗是最好的锻炼,不断地给你的伙伴、团队更高的目标。去年9月的时候,开始做回家吃饭,我们就开始PK 1个月内上线,其实我也不懂,可怕就可怕在你不太懂,但是你敢于去要求,所以大家都在公司睡了一个月,全力以赴赶上线.。 再例如我们大概花了180天,在北京做了1000单,去上海的时候我们只花了20天。

拉练PK的过程,就是锻炼团队的过程,而且在有目标的情况下,团队不太会发生其他事情。如果你的团队里面有一点矛盾,统一目标让他们去打仗,先不解决问题,三两天回来以后,他会非常非常兴奋地告诉你,我们今天把那个事情做成了。然后你需要做的就是和大家一起去享受那一刻的胜利与喜悦,说你们真的很牛逼。这就是制造战争的乐趣,借假修真。

第三个,要去做回顾和计划,阿里称之为Review。回顾和计划我觉得是你跟你的核心团队最好相处的过程,因为在这个过程当中,你们会去回顾上一个月做了什么,下一个月要做什么,还能加深团队之间的相互理解。

在听团队伙伴工作思路的过程当中,你会发现他带团队的状况,因为向你汇报的人,很多都是自己带着技术团队、产品团队、运营团队,你可以听他带团队的思路是什么,听他对于业务策略的安排、计划是什么,你可以知道他对团队是怎么思考的,同时听他对其他团队怎么看。

这样就利于你做同步管理预期,管理预期是一个很重要的事情。同时同步其他人对他的管理预期,团队之间不会产生相互抱怨,这是一个很重要的事情。

我觉得工作中最怕的就是不说真话,不敢丑话当先,也不敢大声表扬,含含糊糊的说不错,结果员工带着“不错”进入下个月,实际上你仅仅是为了鼓励他,你说了前面那一部分东西他都没听见,你最后一句鼓励的话,他都听的很清楚。

同时对于Review, 我有两点自己的见解。

Review之管理者的爱。从内心深处去爱与欣赏你的伙伴与团队,但不是哄你的团队。如果你真心信任你的团队与伙伴,那么你就把你对他们最真实的评价给他们,做他们最真实的镜子,让他们透过你看到他们的优点或是缺点。不要委婉更不要回避。如果你不这样做,只会阻止他们的快速成长。

反之,他们也一样会这样对你,从而让你看不到真实的自己。这是初创团队最大的阻力。充分相信他们,大声的告诉他们,你对他们的表扬、批评,或是期待。也许他们短期内会有误解,而只有长期与你相伴的伙伴,才能与你同甘共苦。

Review之管理者的狠。如果你认为你的战士足够优秀,那么把他们逼出温室,让他们想自己不敢想,做他们不敢做,并且让他们无比相信他们可以达到一切。不仅如此,作为管理者的你,永远要铭记,技能是逼出来的。如果你认为你的战士足够优秀,那么你就得严格要求他们,让市场去磨炼他,让战火去燃烧他,让你的战士在战斗中成长成为英雄。

我们永远要记住不管多好的铁只有百炼才能成钢,不要计较别人对你的一时评价,你要做的就是扪心自问,你对他们的狠是因为你足够爱他们,总有一天他们会因为成长而回馈你最真诚的眼神和最有力的拥抱。

团队和创业的关系

怎么翻过一座墙?很多人说大家团结一致才能够过得去。我觉得最重要的是你和你的团队把包和最重要的东西都扔到墙那边去。

创业团队要想清楚核心的事情,创业到底是为了什么?到底有没有放下?如果你都不把包扔到墙那边去,还有所保留,你的团队怎么会把包扔到墙那边去,这样的团队一遇到困难所有人都退下来,就不会有人想办法了。

创业真的是一件比难更难的事情,把你所有的东西都放下,告诉他为了翻过墙,你连跪都可以。创业使命有点像宗教,你要信,愿景有点像中药,你要天天吃它才有可能管用,天天讲到底做一件什么样的事情,你的团队是因为你想做一件事情跟你在一起。

  • 城市合伙人