“合伙人制+众筹制”必将成为最牛的创业模式

环球网财经频道 | 2016-01-23 19:55:41

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雷布斯的团队描述

1.团队第一,产品第二

创业成功最重要的因素是什么?

最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。

面对我们这家刚起步的创业公司,有些面试候选人还会犹豫,这时候怎么办?

雷总和我们创始人团队,轮番上阵面谈,有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室,从中午1点开始,聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间,回来后雷总说我把饭定好了,咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多,他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说:赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。

2.创始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年,雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!

其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,我们已经和几个候选人谈了两个多月,进展很慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。

3.合伙人制:8个各挡一面的合伙人

创业其实是个高危选择,大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业,当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴,马云带领团队1995年做中国黄页,失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场,算是阿里巴巴雏形,还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国,大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品,其实最有价值的是背后的团队,尤其是马云和他的18个联合创始人。

做老板的要负责把整个班子团队搭好,小米今天的合伙人班子在今天是各管一块,如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在干吗,也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算,这样保证整个决策非常非常快。

注:真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性,他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史,包括阿里的团队,阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及,想必对雷军影响颇深。合伙人对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手。

4.用最好的人:一个靠谱的工程师顶100个

员工招聘上,我们的做法是,要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,是顶100个。所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师,他自己在边玩边创新。

我看到乔布斯的一句话,非常震撼:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”,一直是乔布斯最核心的工作。

5.寻找最合适的人:要有创业心态

在小米创办四年后,我们市场估值100亿美元,业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下,我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业,也要最合适。

最合适,则是他要有创业心态,对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧,就会有更高主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱,如何持续激发团队的热爱?首先,让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI,不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工,我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲,都是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,我就给你一个什么样的奖励。
我们销售团队今年定了4000万,突然间干到了5000万,然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情。在定KPI的时候,其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯,我到底到了哪个阶梯上,因为我们把这个信息测算清楚以后,要分配调度资源。相比结果,小米更关注过程。员工只要把过程做好,结果是自然的。

注:虽然没有KPI,但小米的员工一天工作接近12个小时,而且已经连续4年了!知乎上有人问如何看待小米6*12小时工作制,小米员工大李回复说“坚决反对加班……但是如果是创业就算了,创业意味着工作就是生活……何来加班?我每时每刻都在工作。”

6.天理即人欲:给足团队利益,让员工“爽”

团队的激励,就是一个“爽”字。让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。其实最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。

雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题,如果你愿意去想的话,每个企业都能想明白,主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候,心态很平和、很开放。他已经做了20年企业,早已功成名就,有名有钱。在做小米之前,也是中国最著名的天使投资人之一,不缺钱不缺名。不管大家相信不相信,他做小米是梦想驱动的,就是他想做一个足够伟大的公司,一件足够伟大的事情。所以在这种时候,从合伙人到我们核心员工,都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

我看了很多公司,他只跟你说有期权,都是到了临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白,把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈,没有足够的利益驱动,纯粹讲兄弟感情的话,其实很难。

《参与感:小米口碑营销内部手册》中说,小米客服工作,只要工作半年以上,工作表现得好,就给期权!

7.解放团队:忘掉KPI,组织结构扁平化

小米内部讲忘掉KPI,我们没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。比如我们MIUI的开发,MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛,我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励,不是老板今天心情不错,然后说你做得好,而是全部依靠用户票选出来,大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。

对互联网时代的公司来讲,要走群众路线,你要鼓动大家的积极性,要鼓励大家创新的时候,如果都是那种层层汇报的架构,比如有五六层、七八层的层级架构,大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策,我说了不算,我要跟七八个领导作汇报,要等两三个月之后才有意见的回复,工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的,那个模块是另一个工程师做的,用户有吐槽,这个工程师就说这个问题反馈我们看到了,会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理,不会搞得非常复杂。

我们要做整个互联网转型的时候,一定要由内而外,先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

8.让员工成为粉丝,让粉丝成为员工

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。

每一位小米员工入职时,都可以领到一台工程机,要当作日常主机使用;其次,让员工的朋友也成为用户,每位小米员工每月可以申领几个F码(F码,Friend Code,朋友邀请码,在小米网上的优先购买资格),送给亲朋好友,让他们也使用起来;最后,要和用户做朋友。

对于使用自己的产品,很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米,我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。

小米内部不仅要求让员工成为粉丝,甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队,很多都是从粉丝中招聘过来的。

不少用户在现场体验过小米之家的服务后,会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样,像对待朋友一样,用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉,论坛ID是著名的“白板啸西风”,后来加入小米,并做到了店长的岗位。

9.人比制度重要:让员工发自内心热爱工作

传统做客户服务都强调制度,但是对于小米的客户服务,我认为,人比制度重要。

我们的客服部门主管,她做了十几年的客户服务工作,经验非常丰富。2012年,小米的业务飞速发展,用户数量迅速爆发,客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来,为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是,她第一次来向我汇报工作计划时,一进我的办公室就把我吓到了:她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表,然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期,做出了多达好几十页客服的未来改进计划。

我花了一个下午好不容易看完,对她说:“做客户服务这件事情,你是专业的,我是业余的。你搞得这么多图表和计划,说实话我看得不大懂。你专业,你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标:怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”

10.人是环境的孩子:用环境塑造人

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰,但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候,就没人会这么做了,这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候,他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣,他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程,客户着急,工作人员却无所谓的场景,在小米之家是看不到的。这和制度无关,用制度规范出来的“服务”,是假的,用环境塑造出来的服务,是真的。

小米之家的内库要求不但干净利落,还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放,但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子,还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库,让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候,他有他自己漂亮的换衣间,高端大气上档次的咖啡壶,整洁明亮的内库,员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境,这样的工作环境,让大家日常去体会“美”的存在。并且,为了持续地在这样的好环境中工作下去,他们会自然而然地养成好的习惯,来维护这个环境。因此,当小米之家的员工工作的时候,他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候,都会把办公卡位收拾整齐,把椅子摆放好了再离去。

创业需要激情——理智的激情;需要疯狂——痴迷的疯狂;需要执着——忘我爱着;需要机制——人性的需求。

合伙人制+众筹制,有效激发人性,建造喋血之师。

  • 城市合伙人