美团网创始人王兴连续的成长血泪史

猿团 | 2016-01-25 18:46:50

1997年,王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业,2001年毕业于清华大学。


2003年放弃美国学业回国创立校内网,后被千橡集团收购,随之创办过饭否网到现在全国最大的团购平台之一美团网,2014年,王兴入围2014年度华人经济领袖。

他是人人网的创始人,却没能等到网站上市收获财富。他推出了中国大陆第一个微博网站,却意外关停被新浪抢夺先机。他被业界称为“史上最倒霉连环创业客”,却屡败屡战。他就是美团网CEO王兴。

这个来自福建龙岩的大男孩儿,一直是传统意义上的“三好学生”。1997年,他被保送到清华大学电子工程系无线电专业,毕业后拿到全额奖学金,去了美国特拉华大学读硕士。2004年,他毅然中断学业回国创业,先后创办校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。一路走来,他始终扮演着创造者,却少有成为受益者,一次次失败,又一次次从失败中崛起,从崛起中发展,纵情向前,他始终充满激情。

2005年底,当校内网上线的时候,王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使,在高校中做推广,以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。

2009年底饭否的一次年会上,王兴哭了。当年78日,已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初,王兴以为过两天就好,多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。王兴并没有放弃。一方面,他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方面,饭否的团队正在加紧完善产品,但做出的产品得不到用户反馈,没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会,当巨大的未知感袭来,团队成员纷纷落泪,王兴也哭了,他开始一边等饭否一边尝试新商业。

这十年,王兴在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长,而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训,他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。

20106月,拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资,这意味着,竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米团,离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换,第一单就卖了15万份电影票,而当时美团每单销售最高纪录才几千份。那是一段非常压抑的日子。销售们每天都在楼道里大把大把地抽烟,抽完烟就出去谈商家。直到20109月,王兴拿到红杉的第一笔投资,美团创立后的第一个生死劫终于跨越过去了。

对于数据的较真,直接影响着美团发展的步伐

20119月,拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市,在资本的助力下扩张,其他团购网站几乎难以超越。当时,拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区,大众点评、糯米网扩展到了50多个地区,美团走在中间扩张到了100个城市。

王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时,就停止扩张,这也是美团在扩张到九十多个城市时突然停止的原因。

201111月,市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败,美团失去了一个劲敌,24券资金链彻底断裂,王兴收购了24券团队的大部分人,接手了24券在一些地区的扩张,迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候,一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。

如今,美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为,团购的性质与超市很像,所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”,但能做到低价的本质是“高效率低成本”。

2012年年会中,王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的,而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人,其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界,还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。

王兴的野望

高盛有句名言:“我们是贪婪的,但我们是长期贪婪的。”王兴认为用这句话来形容美团十分合适,他以亚马逊做类比:“亚马逊直到今天还不盈利,但它的市值却不断增长,它把所有赚的钱都投入进去。”

王兴则认为第三产业作为互联网的最后一个处女地前景广阔。10年前电子商务的兴起解决了第一产业和第二产业的问题,阿里巴巴是典型的代表。

2014年,第三产业的GDP比重可能成为国家的第一大产业,定位本地生活服务类电商的美团正是最早跨入第三产业的互联网力量。

一个细节可以反映王兴如何做垂直行业。猫眼电影的负责人徐梧在推出此业务前,挨个拜访了北京每一家电影院和院线经理。哪些电影院用了4K屏幕,每家电影院的分辨率,徐梧都了然于心。

王兴认为,美团与商户合作的深度是解决信息沟通成本的最好方式。仅知道影院的合作方式远远不够,每家影院有几个荧幕、多少座位,每个时段放哪些影片,美团搭建的平台就是通过产品把需求和供给匹配。“我们干的事情很有社会意义。按照经济学的规律,假设在一个完美的世界中信息沟通成本为零,竞价的过程瞬间发生,你总可以找到一个价格,把所有的供给完全消耗掉。那时均衡的状态是最好的,可避免很多重复建设。”这是王兴理想中O2O

解决的资源配置问题

另一匹意外的黑马是酒店业。根据美团内部的数据,美团酒店业务规模已经超过去哪儿,在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。王兴选取酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式,所有的账都会经过平台,颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式,这实际上是在教育消费者的消费习惯。

2013年年底,美团外卖也开始上线。但饿了吗、阿里巴巴淘点点、大众点评等众多外卖App已经在这一领域展开厮杀。“只要大家遵守游戏规则,最后在一个公平的市场里面看消费者选择谁,这是我喜欢市场经济的原因,消费者用钱投票是最民主的。”不管王兴是否能在这种新的商业形态中成功,当大家都在谈互联网颠覆的今天,一个完全相信“技术和创新”力量的人正在主动深入传统企业寻求融合。

他说自己欣赏的人是半个世纪以前诺贝尔和平奖得主阿尔贝特·史怀泽,他放弃优越的生活去最艰苦的地方行医。“我相信他遇到的困难常人难以想象,但是他内心一定是有满足感的。”王兴这样说道,或许这也是他出身在富二代家庭去创业的内心写照。于是,他在2013年的感恩节写下:“今年再看到thanksgiving这词时我竟然想起:财施,法施,无畏施。”

性格上,王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功,王兴也在面对各种微妙的关系,他要同时周旋于投资人与管理层,面对商家和消费者,激励员工与洞察竞争对手,更新知识储备应对科技发展带来的未知。

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