红极一时的在线零售商Webvan Group掉过的那些坑

猿团 | 2016-03-23 14:26:57

Webvan曾是美国一时风光无两的网上杂货零售商,初期就吸引包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎在内高达1.2亿美元的风险投资,在短短18个月的时间里,Webvan成功上市融资3.75亿美元,市场范围从旧金山海岸地区扩张到美国8个城市,并从零开始建立起了一套巨大的配套基础设施(其中包括耗资10亿美元购入一片高科技园区的仓库)。

1999年11月上市后,公司最高市值一度达到76亿美元,然而疯狂的烧钱策略让它未能扛过2000年网络泡沫破灭的灾难,短短两年就宣布破产。两年时间内总计亏损超过12亿美元,平均每单亏损130美元。2001年7月,Webvan倒闭,2000多名员工失业,后被亚马逊收购。


今天,每每提及生鲜电商和在线杂货零售或多或少都会提到这家曾经风光一时的企业。那么,Webvan是因为哪些原因失败的呢?曾任Webvan的CTO Peter Relan,经历过这段在线零售狂飙岁月的当事人对Webvan的失败看是这样总结的:

目标客户群分层和价格机制导致的失误
在征服每一个新城市时,Webvan的市场策略是这样的:主售有机食品,价格颇具吸引力,配送便利。换句话说,Webvan采用的是大规模市场渗透策略,这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。结果导向是Webvan获得的顾客普遍对价格敏感。当然啦,如果你广告客户你有和Safeway一般的价格,你能吸引一批对价格敏感的客户。但对于那些经常去WholeFoods的客户来说,他们在乎的不是价格,而是商品的选择范围和商品质量。
但是,真正能让Webvan盈利的恰恰是后一批用户。你可能会说,相对于大规模市场渗透,这批高端用户可能略显小众。但你不要忘了,即使现今人手一部的智能手机最初也只服务于股票经纪人和企业高管。一个公司首先要清楚自己供应的是什么样的商品,服务的是什么样的客户,才能制定出合适的价格模型。当时来看,寿司、有机水果这些东西不是奢侈品是什么?能有钱把这些东西直接快递回家的不是高端群体是哪些?只能说,Webvan错把Safeway的价格机制纳入企业竞争力。
基础建设用力过猛
Webvan当时的基建几乎是从零开始,完全靠自己。Webvan的第一个仓库在奥克兰,有一个长约5英里的传送带,所有货品通过传送带传递给工人,工人们再进行捡装。当捡装工人发现包括出现问题,整个传送过程将重来直至正确。而我当时就负责带领数百位工程师为这条每天有1万传送量的分发中心研发软件算法。此外还有一些其他的包裹实时管理算法,比如确保顾客在网站的购买商品在仓库有存货,跟踪快递车路径确保运送时效降到最低,接收快递司机通过手中的PalmPilots实时返回的包裹送达回复。
定价过低、配送投入过大,这严重缩短了Webvan的盈利空间,再加上第三条错误,Webvan已几乎被推倒了悬崖边缘。
拿钱太多,扩张过快
这条教训也是大家比较熟悉的。当年Webvan通过上市收益和风投投入拿到的钱高达8亿美元。华尔街的压力让它已经没有闲暇考虑未来的可能风险,只有快速扩张一条路。在旧金山业务发展不稳定的情况下,Webvan便开始大举向亚特兰大市进行扩张。事后,红杉资本合伙人、Webvan董事MikeMoritz表示,Webvan“犯下了零售的头等大罪,就是在一级市场尚未取得成功之前,便向新的领域扩张,而Webvan扩张范围不止一个区域。从旧金山湾区,Web逐步扩张到西雅图、芝加哥、亚特兰大,而每个城市的开营成本超过5000万美元。更玄妙的是,Webvan当时制定的扩张计划多达26个城市。此外,该公司还和Bechtel公司签订了10美元的合同用于几家中心仓库建设,每家仓库耗资超过3000万美元。过度扩张带来了配送密度的问题,这就导致该公司的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单。此种配送效率之下公司如何盈利?
 Webvan 的故事成为互联网泡沫时期最核心的教训,那就是即便你的理念非常正确,也别发展得太快。

  • 城市合伙人